Por que ver a ética como diferença ao invés de ver a ética com indiferença?

  Antonio Carlos A. Telles*

Tende a  crescer a consciência pessoal e organizacional que percebe  a ética como uma diferença ao invés de percebê-la com indiferença.  Esse é um fator crítico de sucesso pessoal, profissional e organizacional.  Em 2002 o mundo assistiu o desaparecimento abrupto de gigantes corporativos antes reverenciados por seus padrões de excelência gerencial.

No Brasil, periodicamente, emergem problemas éticos envolvendo instituições públicas e empresariais, que provocam graves crises políticas, e recolocam a ética em debate no País.. Afinal, qual a importância que as organizações brasileiras atribuem a ética como uma competência gerencial?

Eu fiquei surpreso quando observei uma pesquisa divulgada em 2003 que perguntava: quais as competências que as empresas mais valorizam no executivo?  Razão de minha surpresa? Numa lista de cerca de 20 competências a ética estava ausente. E o trabalho foi conduzido por uma instituição acadêmica brasileira de reconhecimento internacional. Foram consultadas cerca de 75 empresas com faturamento médio anual de 1 bilhão de reais.

O que aparecia na lista das competências mais desejadas? Orientação por resultados, capacidade de trabalho em equipe, liderança, bom relacionamento interpessoal, pensamento sistêmico (visão do todo), comunicabilidade, empreendedorismo, negociação, capacidade de atrair e reter colaboradores, inovação, percepção de tendências, visão de processos, conhecimento da realidade externa e garra (ambição). De fato, essas competências são essenciais para um profissional de sucesso. Entretanto, elas podem até se anular se não houver integridade. Por isso, várias organizações decidiram enfrentar a questão e reverter a tendência.

Uma nova pesquisa de 2004, divulgada pela HSM, mostra o ranking de ferramentas de gestão mais procuradas pelas organizações, onde  os códigos de ética corporativa aparecem entre as cinco primeiras posições . As organizações buscam ferramentas práticas para aperfeiçoar seus padrões éticos. Uma das ferramentas mais usuais são os códigos de ética. São úteis como referencial, porque muitas organizações tendem, conforme alertou o consultor T.G. Franken, a “afrouxar a ética em momentos de crise.”

Os códigos quando elaborados de forma participativa podem ser instrumentos preciosos para ajudar os líderes e outros membros da organização a refletir sobre suas estratégias de gestão em suas relações internas e externas, à luz da ética.

Nos anos 90 prestei consultoria para elaboração do código de ética empresarial da Localiza Rent a Car, empresa brasileira líder no segmento de locação de automóveis, cujo presidente –Salim Mattar -  é um dos mais brilhantes empreendedores de nosso País. Sete anos depois tive uma entrevista com esse executivo, visando avaliar dos resultados da implantação do código, tendo em vista uma conferência que eu iria realizar no 30º Congresso Mundial de Treinamento&Desenvolvimento. Segundo Salim o principal benefício do código foi facilitar, de modo significativo, os esforços de comunicação e treinamento dos valores da organização. Sua empresa já tinha uma imagem ética quando contratou os consultores, mas pretendia fortalecer e dar mais visibilidade aos seus valores, à sua cultura organizacional e sua marca. Em 2005 a Localiza recebeu o Prêmio ANEFAC (Associação Nacional dos Executivos de Finanças) de empresa mais transparente entre as de capital fechado. Em setembro/outubro de 2006, Salim foi tema da coluna Pensamento Nacional, da revista HSM Management , em que o título era "O Homem que chega antes”, e Salim afirma que os "valores ética e respeito" aceleraram a profissionalização da empresa. E conclui : "foram eles que nos levaram a escrever um código de ética em 1990, quando isso ainda não era moda."

Mas é ingênuo imaginar que o comportamento ético numa organização vai mudar pela simples organização e divulgação de um conjunto de princípios e diretrizes. Da mesma forma, é ingênuo supor que a ética organizacional é algo que simplesmente acontece e que não há nada a fazer a respeito. Claro que ter um piano não transforma ninguém num pianista, mas pode ser um primeiro passo. Do mesmo modo, o código pode ajudar. Mas é apenas um instrumento, nada mais. Pode ser de boa ou má qualidade, e pode-se fazer bom ou mau uso dele. Mesmo um leigo em música clássica sabe que o som belo e harmonioso produzido por uma orquestra sinfônica, que é uma organização complexa, não depende de um único instrumento, mas da interação de vários instrumentos, assim como da criatividade e autodisciplina de seus executores, de uma liderança inspiradora e de outros fatores igualmente vitais, inclusive o ambiente físico, visando harmonizar “a parte no todo”, e vice-versa. Assim, nenhum instrumento gerencial pode ser visto isoladamente. Claro que isso já não é novidade para ninguém, só que “a teoria na prática é outra”. É abissal a distância entre discurso e prática.

O filósofo Martin Buber, em “O Caminho do Homem”, afirma que “existem três princípios no ser e na vida do homem: o princípio do pensamento, da fala e da ação, e que a origem de todo o conflito entre eu e meus semelhantes é que não digo o que penso e não faço o que digo”. O código “pode” então ter uma virtude básica, que não é desprezível: favorecer o debate sobre algo essencial nos dias de hoje para o desenvolvimento das organizações.

Certa vez fui chamado a conduzir um seminário sobre ética empresarial para gerentes e diretores de uma das mais importantes empresas brasileiras, com longa tradição de liderança em seu segmento. Porém, alguns dias antes do evento a cúpula cancelou o encontro, porque a iniciativa não estava de acordo com as orientações estratégicas da organização. Compreendi que o ambiente, provavelmente, não estava maduro. Mas os agricultores e jardineiros orgânicos há muito tempo descobriram que o lixo, cujo cheiro é desagradável, pode transformar-se em adubo valioso, e promover o desenvolvimento de frutas saborosas e rosas perfumadas. Por que tratar os problemas e dilemas éticos como lixo desagradável, se eles podem transformar-se em adubo produtivo?

Assim, um passo fundamental é tirar a questão ética da sombra do ‘implícito” e  colocá-la na luz do debate. Pesquisas internacionais relatam que o “mutismo gerencial” é um grave problema. As culturas organizacionais não estimulam o diálogo em torno dos dilemas éticos. As pessoas receiam falar a respeito.

Na realidade, toda organização tem um código de ética, porque ela tem uma “lógica institucional”. A maioria o tem de forma “implícita”. O que existe de novo é o esforço de tornar “explícito” esse código. Há dois caminhos. Um é fortalecer e divulgar  valores já existentes para reforçar certa consciência  em vigor. O outro é revisar amplamente os valores dominantes   para criar uma consciência totalmente nova. A maior ou menor consideração a respeito da distância que separa o “código implícito vigente”  do “código explícito projetado” é fator decisivo para o sucesso ou fracasso da iniciativa de posicionar a ética como uma variável organizacional relevante. Assim sendo, os códigos de ética corporativos serão ferramentas gerenciais eficazes conforme o cuidado e atenção que se dê  à cultura organizacional e ao desenvolvimento da competência ética.