Rodrigo Carro, Do Rio

O maior desafio de uma organização - seja ela um órgão governamental ou uma empresa privada - não é traçar uma estratégia e sim tirá-la do papel. Para corroborar sua afirmação, o consultor David Norton, da Harvard Business School, cita uma batelada de dados reunidos por pesquisadores: 95% da força de trabalho das companhias não compreendem a estratégia elaborada pelos altos escalões. Entre os gerentes sêniores, 50% não têm sua remuneração variável atrelada a objetivos estratégicos e sim ao desempenho anual da companhia. O percentual aumenta para 75% quando o grupo analisado é de gerentes médios.

"As organizações não amarram sua abordagem gerencial à estratégia", resumiu Norton, em entrevista exclusiva ao Valor. "Elas não recompensam as pessoas de acordo com sua estratégia. Não treinam os funcionários para apoiar a estratégia. Não têm reuniões gerenciais para discutir a estratégia. Se você põe isso tudo junto, forma-se um vácuo na maneira como se administra". O consultor está no Brasil para participar hoje do Latin American Summit. Ele é conhecido por ter sido um dos formuladores do "Balanced Scorecard", metodologia utilizada para implantar e avaliar estratégias de negócios.

O sistema - empregado no Brasil por companhias como Petrobras, Gerdau e Aracruz - tenta traduzir para uma linguagem simples o planejamento estratégico e difundi-lo entre os membros da organização. Como parte do projeto, essas pessoas passam a acompanhar por meio de um painel (real ou virtual) um conjunto de indicadores relacionados com a estratégia da organização.

A partir de sucessos e fracassos empresariais analisados ao longo dos anos, Norton e o pesquisador Robert Kaplan concluíram que as companhias se defrontam com dois problemas básicos quando o assunto é estratégia empresarial. "Em primeiro lugar, (as organizações) não conseguem descrevê-la de uma maneira que seus empregados compreendam. Em segundo, não amarram (a estratégia) a seu orçamento, a seus clientes, a seus objetivos, a seus sistemas de comunicação" resumiu Norton, argumentando que antes do "Balance Scorecard" não havia forma padronizada para descrever uma estratégia.

Para o guru da área de administração de empresas, a questão central no planejamento estratégico é identificar as forças conflitantes dentro de uma organização e aprender a lidar com elas. "Você tem questões de longo prazo em conflito com as de curto prazo. No curto prazo, você tenta aumentar sua produtividade e ser rentável. Mas, a longo prazo, você está tentando crescer. Você tem de fazer ambos", disse Norton. A saída está no equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo.

Segundo Norton, 60% das organizações não vinculam seu orçamento à sua estratégia. Ele citou também uma pesquisa realizada na América do Norte e na Europa Ocidental, com executivos que se reúnem uma vez por mês, para tentar determinar sobre o que eles conversam: 50% dessas equipes não gastavam qualquer tempo discutindo estratégia. E 85% gastavam menos de uma hora por mês.

Fonte: Jornal Valor Econômico, Quarta-feira, 27 de agosto de 2003 - Ano 4 - Nº 831 - Empresas & Tecnologia